Bir aile şirketinde aynı kişi hem ortak, hem yönetici hem de başka bir çalışanın yakını olabilir. Bu rollerin getirdiği beklentiler konuşulmadığında, sıradan bir iş kararı aile içindeki bir anlaşmazlığa dönüşebilir.
Birlikte çalışma geçmişi ve ortak amaçlar, aile şirketine güç katabilir. Bu gücü korumak için görevlerin, karar yetkilerinin ve çalışma kurallarının herkes tarafından anlaşılması gerekir.
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın başlangıcı, işin nasıl yürütüleceği konusunda ortak bir düzen oluşturmaktır. İşletmenin büyüklüğüne uygun birkaç yazılı kural ve düzenli görüşme, bu düzenin ilk adımları olabilir.
1. Aile Üyeliği, Ortaklık ve Yöneticilik Rollerini Netleştirin
Şirkette pay sahibi olmak, günlük operasyonu yönetmek ve belirli bir görevi yerine getirmek farklı sorumluluklar taşır. Aynı kişi bu rollerin birkaçını üstlenebilir; önemli olan hangi kararı hangi yetkiyle aldığının anlaşılmasıdır.
Örneğin satış yöneticisi olarak çalışan bir aile üyesinin görev alanı, şirkette çalışmayan başka bir ortağın beklentileriyle karışabilir. İşletme adına karar verme ve bilgi alma süreçlerini önceden konuşmak, bu belirsizliği ele almanın bir yoludur.
PwC’nin kuşak devrine ilişkin değerlendirmesi de sahiplik, yönetim ve gözetim rollerinin açık biçimde tanımlanmasını vurguluyor.
Başlangıç için şu üç sorunun yanıtını yazın:
- Sorumluluk: Hangi işi kim yürütüyor?
- Yetki: Bu kişi hangi kararları alabiliyor?
- Hesap verme: Sonuçları kime, hangi aralıklarla aktarıyor?
2. Aile Üyelerinin İşe Alınması İçin Ölçüt Belirleyin
Aileden birinin şirkette çalışmak istemesi durumunda önce açık bir pozisyon ve iş ihtiyacı olup olmadığını değerlendirin. Ardından o görevin gerektirdiği bilgi, deneyim ve becerileri belirleyin.
Aile üyelerinin işe girişi ve gelişimi için önceden konuşabileceğiniz başlıklar şunlardır:
- Göreve uygunluk: Adayın hangi becerilere sahip olması gerekiyor?
- Değerlendirme: Görüşmeyi ve seçim sürecini kim yürütecek?
- İşe uyum: İlk dönemde hangi eğitimler verilecek?
- Performans: Başarı hangi görev ve sonuçlar üzerinden değerlendirilecek?
- Gelişim: Görevde zorlanıldığında nasıl destek sağlanacak?
Deloitte’un aile şirketleri yaklaşımı, aileden ve aile dışından çalışanlar için yetenek yönetimi ile aile üyelerinin istihdamına ilişkin politikaları birlikte ele alıyor.
Bu ölçütleri, bir aile üyesi başvurduktan sonra tartışmaya açmak yerine önceden hazırlamak daha açık bir değerlendirme zemini sağlar.
3. Ücret ve Ödüllendirme Kararlarını Görevle İlişkilendirin
Ücret görüşmelerinde kişinin şirkette yaptığı işin kapsamını, deneyimini ve performansını dikkate alın. Ortaklık ilişkisine bağlı beklentileri de ayrı bir gündem olarak konuşun.
BDO’nun aile işletmelerinde devamlılık değerlendirmesi, aile üyesi yöneticinin ücretinin becerisi, deneyimi, performansı ve benzer rollerle karşılaştırılması üzerinde duruyor.
Uygulama önerisi: Her önemli görev için kısa bir görev tanımı ve ücret değerlendirme notu hazırlayın. Notta sorumluluk alanı, kullanılan karşılaştırmalar ve bir sonraki gözden geçirme zamanı yer alsın.
Böylece “Bu ücret neden belirlendi?” sorusuna, kişinin aile içindeki konumundan bağımsız olarak iş üzerinden cevap verebilirsiniz.
4. Profesyonel Yöneticinin Yetkisini Günlük Kararlarda Destekleyin
Şirkete aile dışından yönetici alındığında, çalışanın görevini yapabileceği bir karar alanı oluşturun. Yöneticiye verilen sorumluluk ile kullanabildiği yetkiyi birlikte değerlendirin.
Kurgusal örnek: Bir üretim şirketinde operasyon yöneticisi haftalık planı hazırlıyor. Ancak aileden iki kişi, yöneticiyi bilgilendirmeden çalışanlara farklı sipariş öncelikleri veriyor. Çalışanlar da hangi talimatı uygulayacaklarını bilemiyor.
Bu durumda ilk düzenleme, sipariş önceliğini kimin değiştirebileceğini ve değişikliğin nasıl bildirileceğini belirlemek olabilir. Karar kayda alınmalı ve ilgili kişilere aynı kanaldan iletilmelidir.
Deloitte’un aile şirketlerinde liderlik değerlendirmesi, aile dışından çalışanların aile içi anlaşmazlıkların arasında kalabilmesine ve kariyer fırsatlarını sınırlı görmesine dikkat çekiyor.
5. Anlaşmazlıkları Konuşmak İçin Düzenli Bir Alan Oluşturun
Aile üyeleri arasında farklı görüşler bulunabilir. Bu görüşlerin hangi ortamda konuşulacağını ve bir karara nasıl bağlanacağını belirleyin.
PwC, açık iletişimin ve anlaşmazlıkları ele alan yönetim mekanizmalarının aile içindeki güven açısından önemini vurguluyor.
Küçük bir işletmede başlangıç için şu toplantı düzeni denenebilir:
- Operasyon görüşmesi: Güncel işler, teslimatlar ve sorumluluklar.
- Aile ve ortaklık görüşmesi: Beklentiler, şirkette çalışma ilkeleri ve gelecek planları.
- Anlaşmazlık görüşmesi: Çözülmeyen belirli bir konu için ayrılmış gündem.
Görüşmelerin sonunda alınan kararı, sorumlu kişiyi ve yeniden değerlendirme tarihini kaydedin. Aile ile şirket gündemlerinin hangi toplantıda ele alınacağını da açıkça duyurun.
6. Ailenin Şirketle İlişkisine Dair İlkeleri Yazılı Hâle Getirin
Aile anayasası veya aile protokolü olarak anılan çalışmalar, ailenin işletmeyle ilişkisine dair ortak ilkeleri tanımlamak için kullanılabilir. IFC’nin aile şirketleri rehberi, bu yapıyı aile üyelerinin rolleri, yönetim ilişkileri ve aile istihdamı gibi başlıklarla birlikte ele alıyor.
İlk görüşme gündeminize şu konuları ekleyebilirsiniz:
- Ortak amaç: Aile şirketinin geleceğinde neyi korumak ve geliştirmek istiyorsunuz?
- Çalışma ilkeleri: Aile üyeleri şirkette hangi koşullarda görev alacak?
- İletişim: Şirkette çalışan ve çalışmayan aile üyeleri nasıl bilgilendirilecek?
- Karar süreçleri: Hangi konular kimlerle görüşülecek?
- Güncelleme: İlkeler hangi durumlarda yeniden değerlendirilecek?
Belgenin hazırlanmasını bir görüşme süreci olarak ele alın. Farklı beklentileri dinleyin ve üzerinde uzlaşılmamış konuları açıkça kaydedin. Pay sahipliği ve şirket işlemleriyle ilgili hukuki düzenlemeleri ise ilgili uzmanlarla ayrıca değerlendirin.
7. Kuşak Devrini Bir Hazırlık Süreci Olarak Planlayın
Bir sonraki yöneticinin kim olacağını konuşurken kişinin isteğini, becerilerini ve gelişim ihtiyacını birlikte değerlendirin. Aile üyesi olmak, görevi üstlenmeye hazır olunduğunu göstermeyebilir.
Deloitte, yeni kuşağın farklı rollere uygunluğunun değerlendirilmesini ve liderlik görevleri için beklentilerin açıkça belirlenmesini öneriyor. BDC ise eğitim, mentorluk ve farklı görevlerde deneyim kazanmayı devir hazırlığının parçaları arasında sayıyor.
Örnek bir gelişim planı şöyle kurulabilir:
| Aşama | Verilebilecek sorumluluk | Değerlendirme konusu |
|---|---|---|
| İşi tanıma | Farklı bölümlerin süreçlerine katılım | İşletmenin bütününü anlayabilme |
| Sorumluluk alma | Kapsamı belirli bir projeyi yürütme | Planlama, iletişim ve sonuç takibi |
| Yönetim deneyimi | Tanımlı bir ekibi veya süreci yönetme | Karar verme ve hesap verebilme |
Mevcut yöneticinin de devir sonrasında nasıl bir rol üstleneceği konuşulmalı. Günlük işlere katılımı, danışılacak konular ve yeni yöneticinin karar alanı açıklığa kavuşturulmalı.
8. Kritik Bilgileri ve İlişkileri Şirket İçinde Paylaşılabilir Hâle Getirin
Kurucu veya kilit çalışan bir süre işin başında olmadığında hangi görevlerin aksayacağını değerlendirin. Müşteri ilişkileri, teklif geçmişi ve devam eden işler için kayıt düzeninizi gözden geçirin.
Bu çalışmaya şu sorularla başlayabilirsiniz:
- Müşteri takibi: Devam eden görüşmeler yetkili başka biri tarafından anlaşılabiliyor mu?
- İş devri: Kritik görevlerin adımları yazılı mı?
- Erişim: Gerekli kayıtlar, yetkiler gözetilerek ilgili çalışanlara açılmış mı?
- Yedekleme: Her kritik iş için geçici sorumluluğu alabilecek biri var mı?
BDC’nin devir planlaması yaklaşımı, görevlerin tanımlanması ve bilgi aktarımı için mentorluk ile iş başında öğrenmeden yararlanılmasını öneriyor.
Bu hazırlığı yalnızca emeklilik gündeme geldiğinde yapmayın. İzin, beklenmeyen yokluk veya görev değişimi sırasında kullanılabilecek bir iş devri düzeni oluşturun.
İlk Ay İçin Uygulanabilir Başlangıç Planı
Aşağıdaki takvim, işletmenin yapısına göre uyarlanabilecek bir başlangıç önerisidir:
| Dönem | Yapılacak çalışma | Beklenen çıktı |
|---|---|---|
| İlk hafta | Görevleri ve karar alanlarını konuşun | Güncel sorumluluk listesi |
| İkinci hafta | İşe alım ve performans ölçütlerini belirleyin | Kısa çalışma ilkeleri taslağı |
| Üçüncü hafta | Toplantı ve karar kayıt düzenini başlatın | Gündem ve karar takip formu |
| Dördüncü hafta | Kritik görevleri ve gelişim ihtiyaçlarını inceleyin | İş devri ve eğitim öncelikleri |
İlk toplantıda, son dönemde tekrar eden bir sorunu seçebilirsiniz. Konunun kimleri ilgilendirdiğini, mevcut karar biçimini ve nasıl işlemesini istediğinizi yazın. Üzerinde anlaştığınız düzenlemeyi uyguladıktan sonra belirli bir tarihte yeniden görüşün.
